Poszczególne kraje różnią się podejściem do zarządzania i przejawów hierarchii. W specjalistycznej literaturze antropologicznej odchodzi się raczej od tego rodzaju determinizmu, jednak autorzy książki „Siedem kultur kapitalizmu” (zajmujący się doradztwem w zarządzaniu), pokusili się o szczegółową analizę kultur biznesowych. Frans Trompenaars, holenderski badacz i konsultant ds. psychologii zarządzania wraz z Charlesem Hampdenem-Turnerem opisali cechy charakterystyczne managerów w USA, Japonii, Niemczech, Francji, Szwecji i Wielkiej Brytanii i Holandii. Do jakich wniosków doszli?
Autorzy przebadali 15 tysięcy managerów, zadając im ponad 70 pytań o to, jakimi wartościami kierują się w swojej pracy. W trakcie badań dotarli do tego, czego szukali – poznali utajoną strukturę przekonań, kierującą zrachowaniami na gruncie zawodowym. Analizowali nacisk na indywidualizm bądź kolektywizm, powściągliwość lub emocjonalność, status osiągnięty bądź przypisany, skłonność do analizy lub syntezy oraz wiele innych tzw. dylematów kulturowych.
Pracownikom firm i managerom zadano pytanie: czy zakwestionują polecania szefa, które ich zdaniem jest niesłuszne, czy wykonają je bez słowa, aby uniknąć kłopotów? 96% Holendrów odpowiedziało, że zakwestionuje polecenie szefa, które jest ich zdaniem niesłuszne. Podobną opinię wyraziło: 95,9% Szwedów, 95,9% Niemców, 94,1% Brytyjczyków, 94% Francuzów, 90% Amerykanów, a tylko 80% Japończyków. Przekonanie, że szef zna odpowiedź na każde pytanie i problem jest oznaką silnej hierarchii. Ciekawe, jak takie badania wyszłyby w MLM-owych strukturach Japończyków? Czy duplikacja i branie lidera za wzór funkcjonują tam bez zarzutu? W końcu jednym z podstawowych błędów adeptów marketingu sieciowego jest to, że wciąż „próbują wynaleźć koło na nowo”.
Autorzy „Siedmiu kultur kapitalizmu” odkryli coś jeszcze – w kraju o najsilniejszej hierarchii pośród analizowanych, w Japonii, choć szef jest przede wszystkim koordynatorem pomysłów, powstających na niższych szczeblach, przeważa komunikacja góra-dół. Odmiennie niż w Japonii, w Holandii 81% kadr managerskich uważa, że najlepiej pracuje się, gdy pracownicy i zarząd uzgadniają cele przedsiębiorstwa, po czym każdy sam decyduje, jak je osiągnąć. W granicach ustalonych ram każdy ma swobodę decydowania o swoich działaniach.
A jak wygląda podejście do hierarchii w USA? Badacze nazwali je „ambiwalentne”. O miejsce w hierarchii w Stanach bardzo silnie się rywalizuje, ale za to po zajęciu wysokiej pozycji managerowie bagatelizują jej znaczenie. Czyżby ucieczka od odpowiedzialności? W USA szef przedsiębiorstwa zarabia 12 razy więcej niż robotnik wykwalifikowany, a to znacznie większa różnica wynagrodzeń niż średnia europejska. W Europie różnica wygląda tak: w Niemczech szef zarabia 5,8 razy więcej niż robotnik, w Wielkiej Brytanii 6,5 razy tyle, a we Włoszech – 7,5 razy więcej.
Jaki możemy wyciągnąć z tego wniosek? Dzięki otrzymywaniu poleceń w pracy, duplikacji i naśladowaniu lidera w MLM ludzie wiedzą, co mają robić oraz jak mają postępować. Jednak wypełnianie poleceń i naśladowanie to nie wszystko. Pracownicy i adepci MLM na co dzień usiłują podejmować dobre decyzje, powinni posiadać swoje zdanie, dostosowują rozwiązania do własnych możliwości. Zwłaszcza w marketingu sieciowym są odpowiedzialni za własne działania. W tych aktywnościach wysoka hierarchizacja społeczeństwa może przeszkadzać. Na pewno warto przeczytać podręcznik Frans Trompenaarsa i Charlesa Hampden-Turnera, zanim zaplanujemy szczegółowo naszą ekspansję międzynarodową.
■
Martyna Ubych,
redaktor naczelna Rankingu MLM, Managera MLM
______________
Źródła:
„Siedem kultur kapitalizmu”, Frans Trompenaars, Charles Hampden-Turner
„Mechanika drabiny”, Katarzyna Growiec
