Organizacja, która liczy do 150 pracowników/współpracowników lepiej działa na zasadzie kontaktów bezpośrednich – osobistych. Gdy przekracza 150 osób, potrzebuje formalnej hierarchii, żeby sprawnie funkcjonować. Takie jest zdanie psychologów i antropologów ewolucyjnych. Na czym to mniemanie się opiera i jak możemy je wykorzystać w naszym biznesie?
Robin Dunbar, antropolog ewolucyjny z Oxford University, uważa, że 150 to liczba osób, z którymi możemy podtrzymywać kontakty tak, żeby pamiętać ich imiona i twarze, czym się zajmują, jakie mają kłopoty. Zdaniem naukowca wielkość kory mózgowej nowej, najmłodszej ewolucyjnie części ludzkiej kory mózgu, jest odpowiedzialna za gromadzenie tych informacji. Dzięki pracy kory nowej rozumiemy, jaka jest nasza pozycja w grupie, a jaka innych osób. Badacze przyznają, że mamy w tym wypadku do czynienia z niewyjaśnionymi jeszcze różnicami między ludźmi. Odchylenie standardowe w przypadku liczby Dunbara wynosi aż około 85. Bill Clinton „zna” osobiście ponad 5000 osób.
Bill Clinton jest raczej wyjątkiem potwierdzającym regułę – hierarchia ma umożliwić i ułatwić kooperację między ludźmi. Dzięki hierarchii ludzie będą wiedzieli, co mają robić. Za jej pomocą mogą być skutecznie monitorowani i motywowani. Badania nad hierarchią pokazują, że ludzie przywiązują do niej ogromną wagę. Na podstawie okazywanego im przez innych szacunku i poświęcanej uwagi wnioskują o swojej pozycji i doświadczają emocji. Jakie są efekty zaniedbania? Mogą nadmiernie roztrząsać, bezustannie rozmyślać, przeżywać na nowo zdarzenia. To zjawisko, nazwane myśleniem dysforycznym, może doprowadzić ludzi do poczucia, że są traktowani nieuczciwe i niesprawiedliwie. Może się to przejawiać odmową współpracy, umotywowaną chęcią uchronienia się przed wyzyskiem.
Wnioski? Gdy Twoja struktura dynamicznie się rozrasta, ustal grono osób, którymi interesujesz się osobiście i utrzymujesz z nimi bezpośredni kontakt. Nie powinno przekraczać 150 współpracowników. Powyżej Twojej ustalonej granicy wyznacz osobiście liderów, którzy nadzorują sukces następnych grup partnerów. To sprawi, że każdy będzie odpowiednio monitorowany i motywowany do działania. Ludzie potrzebują jasnej hierarchii. Dzięki temu unikniesz też sytuacji, w której będziesz musiał zapytać: „O co chodziło w Twoim przypadku?”
Wielu liderów chce dopilnować wszystkiego osobiście, co doprowadza do ekstremalnego wyczerpania. Jeżeli nie potrafisz oddelegować zadań na innych, pamiętaj – to umiejętność, której można się nauczyć. Polecam Ci „Poradnik Menadżera Projektu. Praktyczne narzędzia, techniki i listy kontrolne” autorstwa Richarda Newtona. Autor książki radzi zadać sobie parę kluczowych pytań:
– Dlaczego przekazujesz pracę? Dlatego, że dane czynności nie leżą w zakresie Twoich obowiązków, nie masz czasu lub chcesz, aby inni nauczyli się ją wykonywać? Bądź gotów wyjaśnić to osobie, której przekażesz zadanie.
– Zastanów się, czy delegowanie tych zadań jest uzasadnione.
– Na jak wiele swobody w działaniu pozwolisz osobie, której przekażesz pracę? Czy chcesz, aby ta osoba sama znalazła rozwiązanie?
– Czy wystarczy wyjaśnić, co należy osiągnąć, czy musisz objaśnić szczegółowe etapy działania?
– Pomóż wybranej osobie ustalić co jest na pierwszym miejscu – inne zadania, czy praca, którą delegujesz?
– Poinformuj, w jaki sposób będziesz sprawdzać postępy.
Powodzenia!
■
Martyna Ubych, redaktor naczelna Managera MLM i Rankingu MLM
