Kiedy pada hasło „delegowanie zadań” przed oczami staje mi zwykle sporych rozmiarów tabela przyczepiona magnesami do lodówki w domu moich znajomych. W poziomie wypisane są jedne pod drugimi wszystkie zadania, które muszą być wykonane, aby dom funkcjonował należycie, a więc gotowanie, zmywanie, odkurzenie, pranie, koszenie trawnika i wiele innych. W pionie – imiona wszystkich domowników. Pod każdym imieniem krzyżyki w polach odpowiadających konkretnym obowiązkom. Tabela – pomysł pani domu, która miała serdecznie dosyć tego, że wszystko jest na jej głowie, a pozostali członkowie uchylają się od obowiązków. Teraz każdy – czarno na białym – wie co i kiedy ma robić.
Zarządzanie zespołem czy strukturą nie różni się aż tak bardzo od zarządzania własną rodziną. Drogi są zasadniczo dwie: albo wezmę wszystko na siebie, wręcz wyręczając moich współpracowników albo nadmiernie ich kontrolując (niczym nadopiekuńcza mamusia), albo umiejętnie rozdzielę obowiązki tak, aby każdy zajmował się tym, co potrafi i lubi robić. Dzielenie się zadaniami czy obowiązkami nie jest jednak łatwą sprawą, a wielu menadżerów, jak i pań domu, poległo na nim z kretesem. Każdy zarządzający – nawet najmniejszym zespołem – staje w obliczu kilku wyzwań, którym musi stawić czoła, aby osiągnąć pożądany i satysfakcjonujący wszystkich efekt, czyli sprawnie działający i zadowolony zespół.
Zosia Samosia
Podobnie jak niektóre panie domu mają tendencję do brania większości obowiązków na siebie, istnieje grupa menadżerów, którym delegowanie zadań przychodzi z bardzo dużym trudem. Powodów takiego stanu rzeczy jest wiele – od głębokiego przekonania, że nikt nie zrobi tego lepiej (szybciej, skuteczniej, dokładniej) po chęć przypodobania się pracownikom i obawę przed ich reakcją na propozycję przejęcia kolejnych obowiązków.
Najpopularniejsze wymówki przed przekazaniem części zadań w inne ręce to obawa przed utratą kontroli, uleganie pozorom, że mamy na wszystko czas, szukanie pozornych oszczędności (zrobię to sam zamiast kogoś zatrudnić) i niechęć do poświęcenia czasu i energii na prawidłowe wyszkolenie pracownika.
Jeśli więc w Twojej głowie często przewijają się myśli w rodzaju: „Ja zrobię to najlepiej”, „Przecież zajmie mi to tylko chwilę”, „Nie stać mnie na pomoc” czy „Nauczenie ich tego zajmie za dużo czasu” powinna Ci się zapalić ostrzegawcza lampka. Podobnie jak wtedy, gdy praca zajmuje Ci niemal całą dobę, z trudem znajdujesz czas na sen i posiłek, nie mówiąc już o urlopie, beztroskim weekendowym wyjeździe czy nawet zwykłym spacerze z rodziną bez ciągłego rozmawiania przez telefon.
Uwierz, że nie jesteś jedyną osobą na świecie, która potrafi przeprowadzić rozmowę rekrutacyjną, wypełnić dokumenty czy stworzyć prezentację. Jeśli rozsądnie wyszkolisz współpracowników, poznasz ich, przydzielisz im odpowiednie zadania i zdobędziesz się na to, by im zaufać, będziesz mógł odetchnąć z ulgą, wyłączyć telefon i zająć się tym, co lubisz robić najbardziej. Unikniesz przepracowania, frustracji, wypalenia zawodowego – dzięki temu Twoja efektywność wyraźnie wzrośnie, a firma (i Twój zespół) tylko na tym skorzysta.
Dla każdego coś… odpowiedniego
Cała sztuka efektywnego delegowania zadań polega na tym, aby dopasować je do możliwości i chęci naszych współpracowników. Wracając do przykładu przytoczonego na wstępie – siedmioletniemu dziecku nikt rozsądny nie każe gotować obiadu dla całej rodziny, nie oznacza to jednak, że nie może np. sprzątać swojego pokoju. Nie oznacza to również, że gotowanie nie jest dla niego – ono po prostu jeszcze do tego nie dorosło, a być może za kilka lat z chęcią zostanie domowym szefem kuchni?
Rozdzielając obowiązki i zadania w zespole należy koniecznie wziąć pod uwagę umiejętności, predyspozycje i stopień wyszkolenia członków tego zespołu. W praktyce oznacza to, że każdy lider czy menadżer powinien poświęcić trochę czasu na poznanie poszczególnych członków swojej grupy, a także na przekazanie im wiedzy lub skierowanie na odpowiednie szkolenia, podsunięcie przydatnych książek czy programów itd. Zadanie postawione przed pracownikiem powinno być dla niego wyzwaniem, ale nie może go przytłaczać i przerażać albo odwrotnie – być zbyt proste, a przez to nudne.
Zasady i stopnie delegowania
[next_message styles=”1″ title=”Zasady delegowania zadań można podzielić na twarde i miękkie. Do tych pierwszych należy:„]
- Jasne określenie tego, co trzeba zrobić
- Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej
- Wyjaśnienie czemu służy to zadanie i dlaczego jest ważne
- Wskazanie sposobu, w jaki zadanie ma być wykonane
- Ustalenie ostatecznego terminu zakończenia
- Upewnienie się, że zadanie jest zrozumiałe
- Wsparcie (przeszkolenie, informacje, udostępnienie zasobów itp.)
- Komunikacja zwrotna i kontrola postępów
- Przeciwdziałanie ewentualnym trudnościom, ustalenie planu B
[/next_message]
[next_message styles=”4″ title=”Miękkie zasady delegowania to inaczej umiejętność motywowania i wspierania osób, którym przydzielasz zadania. Należą do nich:„]
- Okazywanie zaufania
- Wyrażanie uznania, docenianie wysiłków, pochwały
- Wzmacnianie poczucia własnej wartości pracowników
- Akceptowanie błędów – nikt nie jest doskonały
- Elastyczność i otwartość na pomysły i sugestie.
[/next_message]
Stopnie delegowania zadań zależą od stopnia zaufania i samodzielności, jakiej oczekujemy od wykonującego zadanie. Jeśli wiec uważamy, że nasz współpracownik ma wszelkie kompetencje i potrzebne doświadczenie, aby radzić sobie bez naszej pomocy, zastosujemy stopień pierwszy – „Działaj, żadne kontakty ze mną nie są Ci potrzebne”. Im mniej doświadczony i wyszkolony jest nasz pracownik, tym więcej będzie potrzebował wsparcia i kontaktu z nami w czasie wykonywania zadania.
Stopień drugi można streścić jako: „Działaj, powiadom mnie, co zrobiłeś”, trzeci: „Najpierw powiedz mi, co zamierzasz zrobić i po konsultacji ze mną działaj”, czwarty: „Zbadaj problem, opracuj sposób działania i czekaj na moją zgodę” oraz piąty: „Zbadaj problem, opracuj kilka możliwych rozwiązań, przedstaw argumenty za i przeciw, przedstaw najlepsze rozwiązanie do mojej akceptacji”.
Uwaga! Należy pamiętać, że z biegiem czasu współpracownicy nabierają doświadczenia i potrzebują, abyś podnosił im poprzeczkę, jednocześnie zwiększając stopień zaufania, jakim ich obdarzasz i odpowiedzialności, jaką na nich nakładasz. Musisz stale obserwować swój zespół i wiedzieć, w którym momencie zwiększyć poziom trudności. Niestety, wielu menadżerów popełnia błąd szufladkowania i nie zauważa zmian (a co za tym idzie – nie reaguje na nie), jakie zachodzą w ludziach.
red. Anna Kaźmierczak
Źródła:
- http://www.hbrp.pl/news.php?id=424&t=trzy-powody-dla-ktorych-nie-warto-delegowac
- http://success.com/article/the-4-most-common-excuses-for-not-delegating
- http://sebastiansauter.pl/uploads/Delegowanie_zadan.pdf
