W poprzednim artykule stworzyliśmy psychologiczny portret skutecznego sprzedawcy MLM. Spróbujmy teraz skonstruować podobny portret osoby, której zadaniem jest tworzenie i kierowanie zespołem sprzedawców. Ponieważ poruszamy się w obszarze tej samej branży, naturalnie wiele cech obu portretów będzie wspólnych. Jednak – moim zdaniem – inne jest znaczenie i w ślad za tym „ranking” tych wymiarów.

W portrecie sprzedawcy na pierwszym miejscu wyeksponowaliśmy ekstrawersję. Szef zespołu także powinien być sangwinikiem (stabilnym emocjonalnie ekstrawertykiem), ale na tym stanowisku wyeksponowałbym znaczenie niskiego neurotyzmu. Szeregowy sprzedawca może jeszcze od biedy mieć słabsze dni, podobnie – prezes firmy może być (i często jest!) cholerykiem (neurotycznym ekstrawertykiem). Natomiast średni szczebel zarządzania, osoba kierująca bezpośrednio „pracownikami liniowymi” nie może sobie pozwolić na wahania nastroju. To on ma zarażać innych entuzjazmem, to na nim mają opierać się inni w trudnych chwilach. Niezbędne jest więc posiadanie naturalnego zasobu, jakim jest temperamentalna stabilność emocjonalna.

Praca szefa zespołu sprzedawców w branży MLM wymaga wyjątkowych umiejętności delegowania zadań. W tej branży każdy sprzedawca powinien jak najszybciej zyskać całkowitą samodzielność. Dlatego w MLM nie sprawdzą się szefowie zespołu posiadający skłonność do „ręcznego sterowania”. Jakie parametry osobowościowe odpowiadają za delegowanie? W mojej opinii nie jest to jedna cecha, to raczej kombinacja, jednoczesne współwystępowanie takich cech jak: duża odporność na stres, wysoka ugodowość, wysokie zaufanie oraz niska perseweratywność. Trzy pierwsze pojęcia – ufam – są dość czytelne. Wyjaśnijmy ostatnie z nich, należące do psychologicznego slangu. Perseweratywność to inaczej: zaleganie emocjonalne, emocjonalna pamięć. Wysokie natężenie tej cechy występuje u osób pamiętliwych, nie potrafiących zapomnieć innym urazy, jakiej od nich doznali. W mojej opinii ktoś zdolny do delegowania – a więc też szef zespołu MLM – powinien mieć naturalną umiejętność szybkiego zapominania negatywnych doświadczeń, jakie łączą się z danym współpracownikiem. Taki szybki „reset” złych emocji umożliwia zbudowanie zaufania i w konsekwencji powierzenie komuś samodzielnych zadań.

Trzecia ważna cecha naszego profilu wynika z oczywistego faktu, że każdy z nas jest inny – zarówno w sensie osobowościowym jak i poziomu rozwoju zawodowego. Dlatego każdy z nas powinien być zarządzany w inny sposób – psycholog biznesu powie: przy zastosowaniu innego stylu kierowniczego. Inaczej kieruje się sprzedawcą, który pracuje pierwszy dzień (najbardziej efektywny styl to instruktaż), a inaczej zarządza się kimś, to pracuje z nami piąty rok (najlepszy styl: delegujący). Aby taka zmiana stylów była możliwa, szef zespołu musi posiadać umiejętność elastycznego dostosowywania się do danej sytuacji kierowniczej. Nazwijmy tę cechę dostrojeniem. To pojęcie zapożyczyłem z teorii komunikacji, ale też kierowanie to sytuacja ściśle komunikacyjna, wymagająca szczególnych umiejętności w tym względzie.

Na czwartym miejscu (czy nie za nisko?) postawiłbym umiejętność szybkiego podejmowania decyzji. To także bardzo złożona kompetencja, jednak silnie uwarunkowana zmienną o nazwie żwawość. Oznacza ona temperamentalną (a więc wrodzoną i niezmienną) zdolność do szybkiego reagowania w danej sytuacji. Są ludzie, którzy potrzebują czasu, by właściwe zareagować nawet wobec zagrożenia życia (niska żwawość), a niektórzy z nas, jak to się potocznie mówi, „szybciej działają, niż myślą” (to oznaka wysokiej żwawości). Szef zespołu nie powinien może działać całkiem bez namysłu, niemniej skuteczne zarządzanie wymaga często błyskawicznego działania lub umożliwienia działania innym. Znamy chyba wszyscy takich mało żwawych szefów, którzy miesiącami nie potrafią podjąć pozornie prostych decyzji. Szczególnie w branży MLM taka osoba może sobie nie poradzić z zarządzaniem. Czasem lepiej jest podjąć decyzję, może nie-idealną (takich nie ma), ale popychającą sprawy na przód.

I wreszcie piąta, ostatnia zmienna, o której chciałbym napisać. Jest nią umiejętność wpływania na innych. Kierowanie zespołem to także zdolność do motywowania, czyli poruszania swoich współpracowników we właściwym kierunku (termin motywacja pochodzi od łacińskiego movere: wprawiać w ruch!). Niezbędną kompetencją szefa zespołu jest więc perswazja, a w ślad za tym – umiarkowanie podwyższony poziom makiawelizmu. Szef zespołu nie może być naiwnym graczem, który wierzy, że do każdego można podejść z sercem na dłoni i po prostu poprosić o wykonanie mało wdzięcznego zadania. Z drugiej strony – kompletna niewiara w pozytywny charakter ludzkiej natury (makiawelizm wysoki) przekreśla w mojej ocenie szanse kandydata na szefa zespołu sprzedawców MLM. Taka osoba nie będzie perswadować, tylko manipulować innymi. W dodatku – nigdy nie zaufa innym, a więc nie będzie zdolna do delegowania. Sprawny szef zespołu – a jego portret psychologiczny kreślimy – powinien mieć poziom makiawelizmu lekko podwyższony. Ktoś taki wspaniale zastosuje prawa perswazji, nigdy też nie zapomni o kontroli efektów pracy podwładnych (co mogło by się zdarzyć osobie z niskim makiawelizmem), ale z drugiej strony nie popadnie w obłęd totalnej podejrzliwości.

Ciekaw jestem, na ile zarysowany powyżej portret odpowiada Państwa wyobrażeniom o efektywnym szefie zespołu sprzedawców MLM? Na ile ważne uważacie Państwo wymienione przez mnie zmienne psychologiczne? Na ile zgadzacie się Państwo z moim „rankingiem” cech?       

Dr Adam Ubertowski 

Absolwent Socjologii UJ i Psychologii UG, obronił doktorat na Wydziale Ekonomicznym UG. Ukończył studia podyplomowe z zarządzania pod patronatem Central Connecticut State University. Licencjonowany Coach ICC.

Jest Dyrektorem Programowym MBA GFKM, prowadzi autorskie wykłady z „Psychologii Biznesu” na Wydziale Ekonomicznym UG.

Od dwunastu lat jest prezesem zarządu firmy doradczo-szkoleniowej, specjalizującej się w HRM.

Brał udział w kilkuset projektach doradczo-szkoleniowych m.in. dla firm: AstraZeneca Polska,  BRE Bank SA, Budimex SA, Elektrobudowa SA, Energa SA., Gdańska Stocznia Remontowa, Generali, Grupa Lotos S.A., Hestia, Lafarge, Lek Polska, Masterlease SA, NBP, Nordea Bank Polska S.A., Petrobaltic SA, PGNiG SA, PKN Orlen S.A., PKO BP,  PKP, Poczta Polska, Polkomtel SA, Polpharma SA, PZU SA, Raiffeisen Leasing, Roche, Ruch SA, SGS, TPSA, US Pharmacia, Zentiva.

Specjalizuje się w prowadzeniu szkoleń i coachingu dla kadry kierowniczej średniego i wysokiego szczebla oraz z zakresu zaawansowanych technik komunikacyjnych.